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ERP與BPR 一定要拆肋骨嗎
作者：佚名 日期：2001-9-25 字體：[大] [中] [小]
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很多企業(yè)毫不猶豫地選擇了BPR，僅僅是因?yàn)樗麄儓?jiān)信BPR是現(xiàn)代的管理理論，一定是對(duì)的。
最近有幾個(gè)國內(nèi)的企業(yè)打算上ERP項(xiàng)目，他們向筆者問起同一個(gè)問題：企業(yè)實(shí)施ERP，是不是一定要首先實(shí)施BPR？
筆者就這個(gè)問題，翻閱了國內(nèi)相關(guān)雜志，發(fā)現(xiàn)專家學(xué)者們的主流看法是：實(shí)行BPR是應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)；應(yīng)用ERP必須要實(shí)行BPR；企業(yè)應(yīng)用ERP只有在實(shí)施BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應(yīng)用效果；BPR與ERP結(jié)合是企業(yè)通向成功的橋梁。
對(duì)這樣的看法，筆者實(shí)在不能毫無保留地贊同。
是的，BPR的“圣經(jīng)”Hammer和Champy的大作《公司重組：企業(yè)革命的宣言》連續(xù)8周被美國《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書，幾十萬冊(cè)書很快售罄，位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。筆者也同意，BPR所推崇的“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì)”是根治國內(nèi)部分企業(yè)效率低下的一劑猛藥。但是，這并不足以令人信服地同意：先做BPR，再談ERP。
這就好比國外新近推出一種“塑身”法：美容師給不滿意自己身材的少女拿去二根肋骨，她們的身材立即便苗條了起來。某企業(yè)的“身材不好”，想要“健身”。我們可不可以對(duì)它說“要健身可以，先把你的肋骨拿了”？！
這個(gè)比喻也許不恰當(dāng)。我們還是來看一看，究竟什么是“BPR”吧。
什么是BPR
BPR是Business Process Reengineering的縮寫。它的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。
在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi)容。它限制了我們給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上“BPR”的大帽子。
請(qǐng)看：
工人甲改進(jìn)了操作方法，使工序A的時(shí)間由原來的10分鐘減為9分鐘。這是BPR嗎？
采購員乙改變進(jìn)貨渠道，使原料B的進(jìn)貨成本由每公斤3元減為2.90元。這是BPR嗎？
企業(yè)丙優(yōu)化組合，裁去1%員工。這是BPR嗎？
如果這就是BPR，Michael Hammer等人就不必杜撰“Reengineering”這個(gè)單詞，我們也完全不必把BPR推崇為“90年代企業(yè)管理的新時(shí)尚”。
事實(shí)上，BPR對(duì)“顯著性”有具體的要求：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。唯其如此，BPR才被捧為“恢復(fù)美國競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”。
理解了什么是BPR，我們才能真正回答這個(gè)問題：應(yīng)用ERP必須要先實(shí)行BPR嗎？
筆者的回答是：未必。
不僅如此，筆者也不贊同把BPR的方法生搬硬套到中國企業(yè)的身上。我們應(yīng)該看到，美國企業(yè)在應(yīng)用BPR時(shí)，取得了輝煌的成績(jī)，也付出了慘重的代價(jià)。BPR的奠基人Hammer自己承認(rèn)：70%的BPR項(xiàng)目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟(had actually made things worse)。BPR對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和管理的主體——人——的忽略，使得BPR的三個(gè)領(lǐng)銜人物Hammer，Davenport和Champy在1995年分別發(fā)表公開道歉。
基于這樣的事實(shí)，我們有什么理由要求企業(yè)在實(shí)施ERP之前，去從事一項(xiàng)成功率只有30%的BPR冒險(xiǎn)？
可是，不做BPR又怎么能夠在ERP中去除企業(yè)某些流程的不合理部分呢？
關(guān)于流程
終于，我們可以涉及到問題的核心：如何在ERP實(shí)施中，確保流程設(shè)計(jì)的可實(shí)現(xiàn)性、合理性和最優(yōu)化。ERP的理論和無數(shù)實(shí)踐都表明，這是ERP項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵之一。
筆者不贊同為了ERP流程的合理性和最優(yōu)化，而求諸于BPR這一手段。誠如一些學(xué)者早已指出的：至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想，并不足以帶來實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。
另外，從一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間跨度來講，也難以承受BPR動(dòng)輒以年計(jì)的“漫漫長(zhǎng)征”。如今一個(gè)中型的ERP項(xiàng)目，多數(shù)要求能夠在6個(gè)月內(nèi)完成，而且這一要求也基本上能夠達(dá)到。如果我們一定要求ERP去搭BPR這輛“慢車”，多少企業(yè)能夠同意呢？
那么，不做BPR，也能達(dá)到ERP業(yè)務(wù)流程的最優(yōu)化嗎？
筆者的回答是：這是可能的。
這種可能性，來源于現(xiàn)代ERP。成熟的ERP產(chǎn)品如SAP，Oracle等公司的產(chǎn)品，在其漫長(zhǎng)的研發(fā)過程中，吸取了大量來自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程。這使我們?cè)谶M(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)，不必如BPR所倡導(dǎo)的那樣，對(duì)流程進(jìn)行“徹底重建”。
這就好比我們蓋房子，并不是一定要自己畫圖紙。如果有一張圖紙，已經(jīng)用來蓋了很多房子，而且這些房子都是又漂亮又經(jīng)濟(jì)，為什么我們不去參考它，或干脆就用它呢？
當(dāng)然，國內(nèi)有些企業(yè)積重難返，抑或是病入膏肓，不動(dòng)大手術(shù)，已是難以為繼。對(duì)這樣的企業(yè)，筆者完全贊成對(duì)它們來個(gè)BPR，至少，我們還有30%的希望哪。(信息眼)